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【中國煙草】《中國煙草》雜志記者與總經理董秀明訪談錄
作者: 中國煙草雜志社記者 武玉軍來源:《中國煙草》雜志發布日期:2013-07-17

    據《中國煙草》2013年第13期報道:

  《中國煙草》:許昌煙機推行“多品種、小批量”生產組織模式有什么背景嗎?對企業轉型發展有什么意義?

    董秀明:近年來,隨著中國煙草機械集團有限責任公司推行產品專業化分工的舉措,許昌煙機通過幾年來堅持不懈的技術創新和技術進步,主導產品逐步實現了從卷接機組向濾棒成型及輔聯物流類產品的成功過渡。

    與此同時,在“整體營銷”的舉措下,公司的產品以迅猛之勢躍升到國內市場領先地位;更重要的是,我們的濾棒成型、輔聯物流類產品在“系統解決方案”方面市場優勢明顯,前景廣闊,為轉型期內的市場平穩過渡提供了有力支撐。

    創新生產組織模式,推動企業戰略轉型,打造核心制造能力 /謝宇樂 攝
在技術、市場形勢蒸蒸日上的情況下,隨著許昌煙機轉型戰略的深入實施,“多品種、小批量”的產品制造特性進一步突出,如何打破傳統生產的“瓶頸”,創新生產組織模式,成為公司轉型道路上亟待解決的新問題。因此,在總結、傳承多年積累的生產管理經驗的基礎上,借鑒標桿企業科學管理手段,我們推行了“多品種、小批量”的生產組織模式,對進一步推動公司轉型發展意義深遠。

    《中國煙草》:從快速響應市場的角度來說,創新的生產組織模式將對企業帶來怎樣的影響?

    董秀明:根據美國“科學管理之父”泰勒的科學管理理論,為了追求最快的速度、最高的效率和最大的利益,企業應使用“工時與動作”的研究成果去組織工作,配置工人。因此,在傳統制造企業里,以“工時”來衡量人工效率、生產效率的觀念根深蒂固,尤其一線工人的勞動報酬直接與“工時”掛鉤也導致生產人員對“工時”極為關注。

    然而,現代化制造的專業化程度和技術含金量越來越高,現代企業的效益不僅僅依靠“工時”數量來衡量,因此我們要扭轉傳統的車間管理思路,緊緊圍繞市場需求,合理配置制造資源,創新生產組織模式,把關注點從“工時”轉移到企業的整體效益上,逐步摒棄“工時”等同于“效益”的管理誤區,更加著眼于企業整體效益,著眼于制造資源的合理配置,努力消除無效勞動,打造快速響應市場的生產系統。

    《中國煙草》:“多品種、小批量”生產組織模式將如何持續改進并提升企業的生產管理?

    董秀明:隨著公司和產品轉型步伐的加快,未來煙機工業將處于一個市場變化快、產品更新快的發展環境中,產品配置靈活,生產周期長,供貨周期短,也將是公司生產管理必須關注和解決的矛盾焦點。

    要制訂能夠滿足市場需求的生產計劃,關鍵在于“超前”。經營計劃必須打破靜態管理,要充分考慮近期、遠期的市場需求,通過季度生產計劃的“滾動”調整市場與市場的動態對接?!俺啊庇媱澲饕前凑铡邦A測計劃、準備計劃、執行計劃”進行計劃和投產:其中預測計劃是預估未來市場需求,主要做好工藝技術準備及毛坯件、特殊原料的備料;準備計劃是在落實上一輪預測計劃的基礎上,明確訂單任務,組織技術、采購部門做好生產支持工作,并組織物料加工;執行計劃調整、修改、補充上一輪的準備計劃,使其具體化,確保滿足當期訂單的供貨需求。

    按照“邊執行、邊調整、邊滾動”的運作管理,使生產計劃連綿不斷地、周期性地、均衡平穩地滾動進行,既增強了計劃的預見性和市場需求的銜接,提高了計劃的應變能力,又能夠保持生產任務的穩定與均衡,使產銷銜接更加順暢。

    《中國煙草》:在生產準備環節,“多品種、小批量”生產組織模式如何提高生產的專業化、準時化水平?

    董秀明:在傳統作業模式中,核心崗位和輔助崗位并沒有明確細化的職責分工,可謂“廚師多,幫手少”,一名操作人員要承擔從備料、工裝、刀具準備直到零件加工及送檢的全部工作,大量的時間花費在生產準備和等待環節,人員、設備的資源優勢不能夠有效發揮。

    “多品種、小批量”生產組織模式能夠細化并規范生產準備環節的作業標準,重點針對核心操作崗位和輔助崗位進行職責細分,分級管理;同時完善作業標準,形成標準化流程,即針對不同產品的制造特點準確制定工藝參數、定額標準、工序檢測標準及物料器具的配置標準,通過實施送物料到機臺的“配餐制”物流體系,在規定的時間、以要求的質量、準確的數量送達需要的工位,減少生產環節的等待時間。通過讓“專業的人做專業的事”,實現人盡其用,提高人員、設備資源的利用效率,提高生產的有效作業率和專業化作業水平。

    《中國煙草》:就工藝水平角度來說,應用“多品種、小批量”的生產組織模式對產品質量的提升發揮了什么作用?

    董秀明:工藝是連接設計與制造的“橋梁”,是將設計圖紙轉化為產品實物的關鍵環節,完善的工藝標準體系是制造企業指導產品制造過程的基本依據。

    因此,企業要發揮“多品種、小批量”生產組織模式的作用,則必須結合自身的設備狀況和加工能力,圍繞產品的設計功能,貼近生產實際,進一步完善并細化工藝管理標準,建立覆蓋從零部件加工到產品裝配整個過程的工藝標準,通過貫穿全制造過程的標準化管理,提高制造水平,保持產品質量穩定。
此外,要緊跟行業先進技術發展動態,把先進實用的“新技術、新材料、新工藝”及時應用到制造過程中,始終保持企業核心制造的領先水平;還要通過完善工藝,加強對供應鏈的延伸管理,有效督導供方企業提供符合工藝要求的物料,提高產品質量的過程控制能力。

    《中國煙草》:在企業的戰略轉型時期,“多品種、小批量”生產組織模式的應用,將推動企業向怎樣的格局發展?

    董秀明:“多品種、小批量”生產組織模式的應用,以提高核心制造水平為重點,將企業打造成為一個高效的技術裝備平臺。核心制造水平是決定企業生產規模、產品層次及綜合競爭實力的一個重要因素。許昌煙機作為國產煙機的“四大制造基地”之一,企業的核心制造能力也直接體現著中國煙機未來的發展水平和發展層次,因此,應用“多品種、小批量”生產組織模式,不斷強化企業的核心制造水平,不論是對企業自身還是對整個國產煙機的發展都尤為重要。

    企業要充分結合產品的發展戰略定位,圍繞滿足核心功能的生產布局要求,以高效、智能化的技術裝備為重點,形成技術先進、結構合理、具有全面覆蓋核心件加工能力和適應精益生產需要的高效技術裝備保障體系,做到“會用”并“用好”核心設備,打造一個高效的技術裝備平臺,真正形成具有企業核心競爭力的核心制造能力。

    《中國煙草》:謝謝!
 

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